Groupthink Theory atau Teori Pemikiran Kelompok

Teori yang akan kita bahas kali ini adalah Groupthink Theory, atau yang dalam bahasa Indonesia sering disebut sebagai Teori Pemikiran Kelompok. Ini adalah teori yang menjelaskan sebuah paradoks yang sangat menyakitkan: bagaimana sekelompok orang yang cerdas, berpengalaman, dan memiliki niat baik, justru bisa menghasilkan keputusan yang sangat bodoh, fatal, dan merugikan banyak orang.

 
Bukan karena mereka tidak pintar, tetapi justru karena mereka terlalu kompak, terlalu ingin menjaga harmoni, dan terlalu yakin bahwa mereka tidak mungkin salah.

Ketika “The Best and the Brightest” Membuat Bencana

Untuk memahami mengapa Irving Janis menulis tentang Groupthink, kita harus kembali ke salah satu kegagalan kebijakan luar negeri paling memalukan dalam sejarah Amerika Serikat: invasi Teluk Babi (Bay of Pigs Invasion) pada tahun 1961.

Teluk Babi (Bay of Pigs)

Bayangkan sebuah ruangan di Gedung Putih pada awal tahun 1961. Di dalamnya, berkumpul orang-orang paling brilian di Amerika Serikat. Presiden John F. Kennedy, yang baru berusia 43 tahun, dikelilingi oleh tim penasihat yang dijuluki “Camelot”. Ada Robert McNamara, Menteri Pertahanan, mantan presiden Ford Motor Company yang terkenal dengan otak analitisnya. Ada Dean Rusk, Menteri Luar Negeri, seorang diplomat kawakan. Ada McGeorge Bundy, Penasihat Keamanan Nasional, mantan dekan termuda Universitas Harvard. Ada Arthur Schlesinger Jr., sejarawan pemenang Pulitzer. Dan ada Allen Dulles, kepala CIA yang legendaris. Singkatnya, ini adalah “dream team”, tim impian. Pers menyebut mereka “the best and the brightest”, yang terbaik dan yang paling cemerlang.

Mereka berkumpul untuk membahas sebuah rencana rahasia. Rencana ini sebenarnya sudah dirintis oleh pemerintahan sebelumnya, yaitu pemerintahan Dwight D. Eisenhower. Idenya adalah: melatih dan mempersenjatai sekitar 1.400 orang buangan Kuba (eksil) yang anti-Castro, mendaratkan mereka di sebuah pantai di Kuba selatan yang bernama Teluk Babi (Bahía de Cochinos), dan memicu pemberontakan rakyat Kuba untuk menggulingkan Fidel Castro.

Rencana ini, jika kita lihat sekarang dengan kepala dingin, sangatlah rapuh. Ada begitu banyak asumsi yang tidak masuk akal.

Pertama, asumsi pemberontakan. CIA sangat yakin bahwa rakyat Kuba tidak puas dengan Castro dan akan bangkit begitu mendengar pendaratan. Kenyataannya, Castro sangat populer di kalangan rakyat Kuba, terutama setelah ia menggulingkan diktator Batista yang didukung Amerika.

Kedua, asumsi pelarian. Jika pendaratan gagal, para eksil bisa melarikan diri ke Pegunungan Escambray yang berjarak sekitar 80 mil dari pantai pendaratan. Jarak 80 mil itu dipenuhi rawa-rawa dan tentara Kuba. Tidak mungkin.

Ketiga, asumsi kerahasiaan. Operasi ini disebut “rahasia”, padahal semua orang di Miami dan Kuba sudah tahu bahwa AS sedang melatih para eksil. Bahkan surat kabar The New York Times sudah memberitakannya.

Keempat, asumsi kekuatan udara. Rencananya menggunakan pesawat pengebom tua B-26 yang dicat seolah-olah milik Angkatan Udara Kuba pembelot. Tapi pesawat-pesawat itu mudah dikenali.
Bagaimana mungkin orang-orang secemerlang tim Kennedy tidak melihat kelemahan-kelemahan yang begitu jelas ini? Di sinilah letak misterinya. Selama rapat-rapat persiapan, hampir tidak ada yang menyuarakan keberatan. Arthur Schlesinger Jr., sang sejarawan, sebenarnya memiliki keraguan besar. Tetapi ia memilih diam. Ia kemudian menulis dalam memoarnya, A Thousand Days:

“In the months after the Bay of Pigs I reproached myself for having kept so silent during those crucial discussions in the Cabinet Room… I can only explain my failure to do more than raise a few timid questions by reporting that one’s impulse to blow the whistle on this nonsense was simply undone by the circumstances of the discussion.” (Schlesinger 255)

[Pada bulan-bulan setelah Teluk Babi, saya menyalahkan diri sendiri karena telah begitu diam selama diskusi-diskusi krusial di Ruang Kabinet… Saya hanya bisa menjelaskan kegagalan saya untuk melakukan lebih dari sekadar mengajukan beberapa pertanyaan ragu-ragu dengan melaporkan bahwa dorongan seseorang untuk meniup peluit pada omong kosong ini benar-benar dihancurkan oleh suasana diskusi.]

Pada 17 April 1961, Brigade 2506 mendarat di Playa Girón. Dalam waktu tiga hari, mereka dihancurkan oleh tentara Kuba. Lebih dari 100 orang tewas, dan lebih dari 1.100 ditangkap. Castro menjadi pahlawan nasional dan internasional. Kennedy dipermalukan di depan dunia. Uni Soviet, melihat kelemahan Kennedy, langsung mempercepat rencananya untuk menempatkan rudal nuklir di Kuba, yang kemudian memicu Krisis Rudal Kuba pada tahun 1962, momen paling dekat umat manusia dengan perang nuklir.

Kennedy sangat terpukul. Ia tidak bisa memahami bagaimana ia dan timnya bisa membuat keputusan seburuk itu. Ia kemudian berkata dengan getir, yang menjadi salah satu pengakuan paling jujur dari seorang pemimpin:

“How could I have been so stupid, to let them go ahead?” (Dikutip dalam Janis, Victims 16)

[Bagaimana mungkin aku begitu bodoh, membiarkan mereka melanjutkannya?]

Pertanyaan inilah yang menjadi benih bagi lahirnya Teori Groupthink.

Kegagalan-Kegagalan Lain yang Menjadi Data

Irving Janis tidak berhenti pada Teluk Babi. Ia membandingkannya dengan beberapa kebijakan besar AS lainnya. Ia memilih empat kegagalan besar (fiasco) dan dua keberhasilan besar (masterpiece) untuk dianalisis.

Empat kegagalan itu adalah:

1. Teluk Babi (1961): Seperti yang sudah kita bahas.
2. Pearl Harbor (1941): Mengapa para komandan militer AS di Hawaii gagal mengantisipasi serangan Jepang, meskipun ada banyak peringatan intelijen? Laksamana Husband E. Kimmel dan Jenderal Walter Short telah menerima banyak sinyal, tetapi mereka mengabaikannya karena mereka yakin Jepang tidak akan berani menyerang. Mereka terjebak dalam “ilusi kekebalan”.
3. Perang Korea (1950): Mengapa Jenderal Douglas MacArthur dan para penasihat Presiden Truman dengan keras kepala terus maju ke Sungai Yalu di perbatasan Cina, meskipun ada peringatan bahwa Cina akan ikut campur? MacArthur, yang sangat populer dan karismatik, tidak mau mendengarkan suara-suara yang berbeda. Akibatnya, ribuan tentara AS tewas.
4. Eskalasi Perang Vietnam (1964–67): Mengapa pemerintahan Lyndon B. Johnson terus-menerus mengirim lebih banyak tentara dan menjatuhkan lebih banyak bom, meskipun laporan intelijen menunjukkan bahwa strategi itu tidak berhasil? Kelompok penasihat Johnson, yang dijuluki “The Wise Men”, begitu kohesif dan terus-menerus merasionalisasi kegagalan.

Dua keberhasilan yang menjadi pembanding adalah:

1. Rencana Marshall (1947): 

Rencana brilian untuk membangun kembali Eropa pasca-Perang Dunia II. Ini adalah contoh pengambilan keputusan yang sehat, di mana perbedaan pendapat didorong.

2. Krisis Rudal Kuba (1962): 

Ironisnya, hanya satu setengah tahun setelah kegagalan Teluk Babi, tim Kennedy yang sama berhasil menangani krisis yang jauh lebih berbahaya. Kali ini, Kennedy secara sadar mendorong perdebatan yang sengit, membentuk sub-kelompok, dan secara berkala mengundang ahli dari luar. Hasilnya, mereka berhasil menghindari perang nuklir.

Dari perbandingan semua kasus inilah Janis menemukan polanya.

Irving L. Janis, Sang Analis Kegagalan

Siapa Irving Janis?

Irving Lester Janis lahir pada 26 Mei 1918, di Buffalo, New York. Ia meraih gelar doktor di bidang psikologi dari Universitas Columbia. Selama Perang Dunia II, ia bekerja untuk Angkatan Darat AS, meneliti moral tentara dan efektivitas propaganda. Pengalaman ini memberinya wawasan langsung tentang bagaimana kelompok membuat keputusan di bawah tekanan.

Setelah perang, Janis menjadi profesor di Universitas Yale, di mana ia mengembangkan risetnya tentang dinamika kelompok, konflik, dan pengambilan keputusan. Ia adalah seorang psikolog sosial yang sangat tertarik pada bagaimana orang biasa bisa membuat keputusan yang luar biasa buruk ketika mereka berada dalam kelompok yang kohesif. Ia terobsesi dengan pertanyaan yang sama dengan Kennedy: “Bagaimana mungkin?”

Pada tahun 1972, setelah bertahun-tahun menganalisis dokumen-dokumen rahasia, memo, transkrip rapat, memoar, dan wawancara, Janis menerbitkan buku yang sangat berpengaruh: Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes . Edisi kedua yang lebih luas diterbitkan pada tahun 1982 dengan judul Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes . Dalam buku inilah ia memperkenalkan istilah “groupthink” ke dalam kosakata dunia.

Janis meminjam istilah “groupthink” dari bahasa gaul. Ia menggunakan kata “think” dengan nada sinis, seperti dalam istilah “doublethink” yang diciptakan oleh George Orwell dalam novel 1984. Doublethink adalah kemampuan untuk memegang dua keyakinan yang bertentangan secara bersamaan. Groupthink adalah kemampuan sebuah kelompok untuk “berpikir bersama” dengan cara yang justru mematikan pemikiran kritis individu.

Janis mendefinisikannya dengan sangat jelas:

“I use the term groupthink as a quick and easy way to refer to the mode of thinking that persons engage in when concurrence-seeking becomes so dominant in a cohesive ingroup that it tends to override realistic appraisal of alternative courses of action.” (Janis, Victims 9)

[Saya menggunakan istilah groupthink sebagai cara cepat dan mudah untuk merujuk pada cara berpikir yang dilakukan orang ketika pencarian kesepakatan menjadi begitu dominan dalam sebuah kelompok yang kohesif sehingga cenderung mengesampingkan penilaian realistis terhadap berbagai pilihan tindakan alternatif.]

Perhatikan kata kuncinya: “concurrence-seeking” (pencarian kesepakatan). Ini adalah kunci dari segalanya. Groupthink bukanlah tentang individu yang bodoh. Ini tentang kebutuhan psikologis untuk setuju dengan kelompok, yang begitu kuatnya sehingga mengalahkan akal sehat.

Janis dan Tradisi Psikologi Sosial

Janis bukanlah orang yang bekerja dalam ruang hampa. Ia sangat dipengaruhi oleh riset-riset sebelumnya dalam psikologi sosial, terutama:

• Kurt Lewin, yang mempelajari dinamika kelompok dan pengambilan keputusan.
• Solomon Asch, yang eksperimen konformitasnya yang terkenal (1951) menunjukkan betapa kuatnya tekanan kelompok untuk membuat orang menyangkal apa yang jelas-jelas terlihat oleh mata mereka sendiri.
• Stanley Milgram, yang eksperimen kepatuhannya (1963) menunjukkan bahwa orang biasa bisa melakukan tindakan kejam di bawah tekanan otoritas.

Janis menggabungkan temuan-temuan ini dan menerapkannya pada pengambilan keputusan di level tertinggi pemerintahan. Ia adalah orang pertama yang secara sistematis menunjukkan bahwa dinamika psikologis yang sama yang bekerja dalam kelompok-kelompok kecil di laboratorium juga bekerja di Gedung Putih, Pentagon, dan ruang rapat kabinet.

“Penyakit” Groupthink dan Gejalanya

Sekarang kita masuk ke “dapur” teori ini. Janis tidak hanya memberi nama; ia memberikan diagnosis yang sangat rinci. Ia menjelaskan kondisi-kondisi pemicu (sebab-sebab), gejala-gejala (yang menunjukkan bahwa ia sedang terjadi), dan akibat-akibatnya (cacat dalam pengambilan keputusan). Kita akan bedah satu per satu dengan bahasa yang sederhana.

Kondisi Pemicu

Janis mengidentifikasi tiga kelompok kondisi utama yang harus ada terlebih dahulu, seperti tanah yang harus subur sebelum jamur beracun tumbuh.

A Kohesivitas Tinggi (High Cohesiveness)

Ini adalah syarat mutlak. Kelompok itu harus sangat kompak. Anggotanya saling suka, saling percaya, dan merasa sebagai “keluarga” atau “tim elit”. Ikatan emosional di antara mereka sangat kuat. Ini bukan hal yang buruk. Kohesivitas itu penting untuk kerja tim. Tetapi inilah bahayanya: karena mereka saling suka, mereka tidak ingin menyakiti perasaan satu sama lain. Mereka tidak ingin menjadi “orang aneh” yang merusak suasana harmonis.

Janis menulis:

“The more amiability and esprit de corps among the members of a policy-making ingroup, the greater is the danger that independent critical thinking will be replaced by groupthink.” (Janis, Victims 13)

[Semakin besar keramahan dan semangat korps di antara anggota sebuah kelompok pengambil kebijakan, semakin besar bahaya bahwa pemikiran kritis independen akan digantikan oleh groupthink.]

Ini paradoksnya: tim yang terlalu kompak justru bisa berbahaya. Seperti yang terjadi pada tim Kennedy, yang menganggap diri mereka sebagai “Camelot”, sebuah persaudaraan elit yang ditakdirkan untuk menang.

B Cacat Struktural Organisasi

Ini adalah masalah dalam cara kelompok itu bekerja. Janis menyebutkan beberapa:

• Isolasi Kelompok (Insulation of the Group): Kelompok itu terisolasi dari dunia luar. Mereka hanya mendengar pendapat dari dalam kelompoknya sendiri. Tidak ada orang luar yang bisa memberi perspektif berbeda. Tim penasihat Kennedy untuk Teluk Babi bekerja dalam kerahasiaan yang sangat ketat; mereka tidak berkonsultasi dengan ahli Kuba atau diplomat senior yang mungkin lebih memahami situasi di lapangan.
• Kepemimpinan Partisan (Directive Leadership): Pemimpin kelompok memiliki preferensi yang sangat kuat sejak awal. Ia tidak bertanya, “Apa pendapat kalian?” Ia langsung berkata, “Saya pikir rencananya harus seperti ini. Bagaimana?” Ini membuat anggota lain enggan untuk menentang. Kennedy, di awal rapat Teluk Babi, secara implisit menunjukkan bahwa ia menyukai rencana CIA. Sebagai presiden muda yang baru menjabat, ia sangat dihormati, dan tidak ada yang ingin “menentang bos” di hari-hari awal pemerintahannya.
• Kurangnya Prosedur Pencarian Alternatif (Lack of Methodical Procedures): Tidak ada mekanisme formal untuk mengevaluasi berbagai pilihan. Tidak ada tradisi untuk menunjuk “devil’s advocate” (pembela setan) yang tugasnya khusus menyerang argumen kelompok. Dalam rapat Teluk Babi, tidak ada yang secara resmi ditugaskan untuk mencari kelemahan rencana.
• Homogenitas Latar Belakang Anggota (Homogeneity of Members' Backgrounds): Anggota kelompok berasal dari latar belakang sosial, pendidikan, dan ideologi yang sama. Ini memperkuat pandangan yang seragam dan mengurangi kemungkinan munculnya perspektif alternatif. Tim Kennedy semuanya lulusan universitas Ivy League, berasal dari kelas atas, dan memiliki pandangan Perang Dingin yang sangat konvensional.

C Provocative Situational Context

Ini adalah faktor eksternal yang menekan kelompok:

• Stres Tinggi dan Ancaman Eksternal (High Stress from External Threats): Ketika kelompok merasa sangat terancam, ada dorongan untuk segera mengambil keputusan dan “bersatu” melawan ancaman. Tidak ada waktu untuk berpikir panjang; yang penting cepat dan kompak. Bay of Pigs dilakukan di bawah bayang-bayang ancaman komunisme yang semakin meluas di Amerika Latin.
• Harga Diri yang Rendah Sementara (Temporary Low Self-Esteem): Kelompok mungkin baru saja mengalami kegagalan, sehingga mereka merasa kurang percaya diri dan mencari keputusan yang bisa mengembalikan citra mereka dengan cepat. Kennedy baru saja gagal dalam pertemuan puncak dengan Nikita Khrushchev di Wina, dan ia membutuhkan “kemenangan” untuk menunjukkan ketangguhannya.

Delapan Tanda Bahwa Anda Sedang Terjebak Groupthink

Ini adalah bagian paling praktis dari teori Janis. Ia memberikan delapan gejala, seperti dokter memberikan daftar gejala penyakit. Jika Anda melihat gejala-gejala ini dalam rapat Anda, WASPADALAH! Groupthink sedang terjadi. Delapan gejala ini dibagi menjadi tiga tipe.

TIPE I: MELEBIH-LEBIHKAN KELOMPOK

 
Gejala 1 Ilusi Kekebalan (Illusion of Invulnerability)

Kelompok merasa bahwa mereka tidak mungkin gagal. Mereka adalah yang terbaik, paling pintar, paling berkuasa. Semuanya tampak mungkin. Ini menciptakan optimisme berlebihan dan keberanian mengambil risiko yang tidak perlu. Tim Kennedy sebelum Teluk Babi merasa bahwa mereka adalah “Camelot” yang ditakdirkan menang. Mereka mengabaikan semua tanda bahaya karena mereka yakin “kita pasti bisa”.

Janis menulis tentang ini:

“The group members develop an illusion of invulnerability, which creates excessive optimism and encourages taking extraordinary risks.” (Janis, Victims 35)

[Anggota kelompok mengembangkan ilusi kekebalan, yang menciptakan optimisme berlebihan dan mendorong pengambilan risiko yang luar biasa.]

Gejala 2 Belief in Inherent Morality of the Group

Kelompok percaya bahwa tujuan mereka secara inheren baik dan mulia. Karena tujuan mereka baik, maka apa pun yang mereka lakukan untuk mencapai tujuan itu, termasuk cara-cara kotor, menjadi bisa dibenarkan. “Kita ini ‘orang baik’, jadi keputusan kita pasti bermoral. Kita membela kebebasan melawan komunisme. Tujuan kita suci.” Keyakinan ini membuat mereka mengabaikan konsekuensi etis dari tindakan mereka.

TIPE II: TERTUTUP (Closed-Mindedness)

Gejala 3 Rasionalisasi Kolektif

 
Setiap informasi atau peringatan yang bertentangan dengan keputusan kelompok akan “dirasionalisasikan” secara kolektif. Informasi itu diabaikan, diremehkan, atau diinterpretasikan ulang agar sesuai dengan keinginan kelompok. Tim Kennedy mengabaikan laporan bahwa Castro populer, dan merasionalisasi bahwa rakyat Kuba hanya menunggu kesempatan untuk memberontak. Mereka mengabaikan peringatan dari beberapa analis CIA sendiri yang meragukan keberhasilan.

Gejala 4 Stereotypes of Out-Groups

Kelompok memandang lawan atau kritikus mereka dengan stereotip yang merendahkan. Musuh dianggap terlalu lemah, bodoh, atau jahat untuk bisa diajak berunding. “Castro itu cuma gerilyawan gunung yang tidak akan bertahan melawan pasukan terlatih.” Ini menutup pintu untuk negosiasi dan empati. Musuh diremehkan secara berbahaya.

TIPE III: TEKANAN KONFORMITAS

 
Gejala 5: Sensor Diri

 
Setiap anggota secara sukarela menyensor dirinya sendiri. Jika mereka memiliki keraguan, mereka tidak akan mengungkapkannya karena takut dianggap tidak setia, bodoh, atau merusak konsensus. Mereka akan berkata kepada diri sendiri, “Ah, keraguanku mungkin tidak penting. Aku tidak mau terlihat bodoh di depan yang lain.” Arthur Schlesinger Jr. melakukan ini. Ia menulis dalam memoarnya bahwa ia “menyensor diri sendiri” dan hanya mengajukan “beberapa pertanyaan ragu-ragu.”

Gejala 6 Illusion of Unanimity

Karena setiap orang diam dan menyensor diri sendiri, terciptalah ilusi bahwa semua orang setuju. “Semua orang diam, berarti semuanya setuju! Tidak ada yang keberatan, berarti rencana ini bagus.” Padahal banyak yang diam karena takut atau ragu. Ini adalah ilusi yang sangat berbahaya. Janis menyebut ini sebagai “the shared illusion of unanimity” (Janis, Victims 39).

Gejala 7 Tekanan Langsung pada Pihak yang Tidak Setuju

 
Jika ada yang berani menyuarakan keraguan, anggota lain akan secara halus atau kasar menekannya untuk “kembali ke barisan”. Tekanan ini bisa berupa ejekan, sindiran, atau anggapan bahwa si pengkritik “tidak setia”. “Kamu kok pesimis sekali sih? Kamu tidak percaya sama tim kita? Kamu kalah sebelum berperang?” Dalam kasus Teluk Babi, ketika seseorang mencoba menyuarakan keraguan, Robert Kennedy (saudara presiden yang juga Jaksa Agung) menariknya ke samping dan berkata, “Saya kira ini waktunya untuk mendukung presiden, bukan menyerangnya.”

Gejala 8 Penjaga Pikiran

Beberapa anggota kelompok mengambil peran sebagai “penjaga pikiran”. Mereka melindungi pemimpin dan kelompok dari informasi atau kritik yang tidak menyenangkan. Mereka menyaring informasi yang masuk, dan memastikan hanya kabar baik yang didengar. Ini seperti bawahan yang berkata kepada atasan, “Pak, jangan dengarkan kritik dari media itu. Mereka hanya iri dan tidak paham. Saya sudah saring informasinya, yang penting-penting saja untuk Bapak.”

Cacat dalam Pengambilan Keputusan

Jika delapan gejala di atas sudah muncul, maka proses pengambilan keputusan akan menjadi cacat fatal. Janis menyebutkan tujuh akibat yang hampir pasti terjadi:

1. Kelompok hanya mempertimbangkan sedikit alternatif (biasanya hanya dua: rencana A atau tidak sama sekali). Mereka tidak mengeksplorasi berbagai kemungkinan secara kreatif.
2. Kelompok tidak mengkaji ulang alternatif yang sudah disetujui. Begitu suara bulat (semu) tercapai, mereka tidak pernah kembali mempertanyakan pilihan itu.
3. Kelompok gagal mengevaluasi risiko dari pilihan yang diambil. Risiko-risiko besar diabaikan atau dianggap remeh.
4. Kelompok gagal membuat rencana cadangan (contingency plan). Mereka begitu yakin akan berhasil sehingga tidak memikirkan apa yang harus dilakukan jika rencana gagal.
5. Kelompok menunjukkan bias dalam pencarian informasi: mereka hanya mencari informasi yang mendukung keputusan mereka, dan mengabaikan informasi yang bertentangan.
6. Kelompok gagal mengolah informasi yang mereka miliki secara objektif.
7. Kelompok gagal merencanakan secara detail bagaimana mengimplementasikan keputusan.

Dan hasil akhirnya: kebijakan yang gagal total (fiasco). Dalam kasus Teluk Babi, semua akibat ini terjadi. Mereka hanya mempertimbangkan rencana invasi skala penuh atau tidak sama sekali. Mereka tidak pernah serius mengkaji alternatif diplomatik. Mereka mengabaikan risiko kegagalan yang sangat besar. Mereka tidak memiliki rencana cadangan yang realistis. Dan hasilnya adalah bencana.

Dari Janis ke Laboratorium dan Panggung Global

Buku Janis tahun 1972 adalah bom intelektual. Tapi seperti semua bom, ia memicu reaksi berantai. Para peneliti di seluruh dunia mulai menguji, mengkritik, dan mengembangkan teori ini.

Menguji Groupthink di Laboratorium

Janis menggunakan metode studi kasus sejarah (menganalisis dokumen). Para psikolog eksperimental kemudian bertanya: “Bisakah kita menguji ini di laboratorium?” Hasilnya beragam. Banyak eksperimen yang berhasil menunjukkan bahwa kohesivitas kelompok yang tinggi bisa menghasilkan pengambilan keputusan yang buruk, terutama di bawah kepemimpinan yang direktif. Tetapi ada juga eksperimen yang tidak menemukan efek signifikan. Ini menunjukkan bahwa groupthink bukanlah hukum pasti; ia hanya terjadi jika semua kondisi pemicu terpenuhi dengan tepat.

Salah satu studi laboratorium yang paling terkenal dilakukan oleh Clark McCauley pada tahun 1989. McCauley, dalam artikelnya “The Nature of Social Influence in Groupthink: Compliance and Internalization”, berargumen bahwa gejala groupthink bisa dijelaskan dengan mekanisme psikologis yang sudah dikenal: kepatuhan (compliance) dan internalisasi. Anggota kelompok mungkin tampak setuju karena mereka takut (compliance), atau mereka mungkin benar-benar percaya bahwa keputusan kelompok itu benar setelah mendengar rasionalisasi kolektif (internalisasi).

Kritik dari Dalam

Pada tahun 1990-an dan seterusnya, muncul apa yang disebut “New Groupthink” . Para peneliti seperti Glen Whyte dan Clark McCauley berargumen bahwa fokus Janis pada “kohesivitas” sebagai penyebab utama mungkin terlalu berlebihan.

• Glen Whyte, dalam artikelnya yang sangat berpengaruh, “Groupthink Reconsidered” (1989), berpendapat bahwa yang lebih penting dari kohesivitas adalah “collective efficacy” (keyakinan kolektif bahwa kelompok itu mampu). Ia menghubungkan groupthink dengan konsep “prospect theory” (teori prospek) dari Daniel Kahneman dan Amos Tversky. Menurut Whyte, ketika sebuah kelompok menghadapi situasi di mana mereka merasa sudah kalah (domain of loss), mereka cenderung mengambil risiko besar untuk memulihkan keadaan, bukan karena mereka kohesif, tetapi karena mereka putus asa. Ini adalah penjelasan yang lebih bernuansa daripada sekadar “mereka terlalu kompak.”
• McCauley, dalam artikelnya tahun 1998, menambahkan bahwa kepemimpinan direktif dan isolasi adalah prediktor yang jauh lebih kuat untuk keputusan buruk daripada kohesivitas. Sebuah kelompok bisa sangat kompak tetapi tetap kritis jika pemimpinnya mendorong debat terbuka.

Revisi Model Janis oleh Fuller dan Aldag

Pada tahun 1998, Sally Riggs Fuller dan Ray Aldag menerbitkan artikel tinjauan komprehensif berjudul “Organizational Tonypandy: Lessons from a Quarter Century of the Groupthink Phenomenon”. Mereka mengkritik model Janis yang terlalu “mulus” dan deterministik. Mereka berargumen bahwa realitas jauh lebih kompleks, dan banyak dari proposisi Janis yang tidak didukung oleh bukti empiris yang kuat. Mereka menawarkan model alternatif yang disebut General Group Problem-Solving (GGPS) Model, yang lebih umum dan memperhitungkan banyak variabel lain di luar yang disebutkan Janis.

Groupthink dalam Dunia yang Lebih Luas

Teori ini kemudian diadopsi secara luas di luar kebijakan luar negeri. Contoh-contoh yang sering dikutip:

Bencana NASA: 

Challenger (1986) dan Columbia (2003). Sosiolog Diane Vaughan, dalam bukunya yang luar biasa, The Challenger Launch Decision (1996), menganalisis bagaimana NASA memutuskan untuk meluncurkan pesawat ulang-alik Challenger meskipun para insinyur memperingatkan bahwa suhu dingin bisa menyebabkan kegagalan pada O-ring. Vaughan menggunakan kerangka yang mirip dengan groupthink, tetapi ia lebih menekankan pada “normalization of deviance” (normalisasi penyimpangan) dan budaya organisasi NASA. Dalam kasus Columbia (2003), pola yang sama terulang: kekhawatiran tentang kerusakan pada sayap akibat benturan busa diabaikan.

Kasus Enron (2001). 

Dewan direksi dan para eksekutif Enron begitu yakin pada “kejeniusan” model bisnis mereka sehingga mereka mengabaikan semua tanda bahaya dan bahkan mengubah aturan akuntansi untuk menyembunyikan kerugian. Ini adalah contoh groupthink di dunia korporasi.

Krisis Finansial Global (2008). 

Banyak bank dan lembaga keuangan terjebak dalam groupthink bahwa pasar properti tidak akan pernah runtuh, dan bahwa produk derivatif mereka sangat aman. Ini adalah “ilusi kekebalan” dalam skala global.

“Devil’s Advocate” dan Solusi-Solusi Lain

Janis menyarankan beberapa solusi untuk mencegah groupthink, yang diambil dari praktik-praktik yang berhasil dalam Krisis Rudal Kuba:

1. Pemimpin Harus Netral di Awal: Pemimpin tidak boleh langsung menyatakan preferensinya.
2. Tunjuk “Pembela Setan” (Devil’s Advocate): Setiap rapat harus ada satu orang yang tugasnya secara resmi adalah menyerang rencana. By the way, Anda sudah pernah nonton film Devil's Advocate yang diperankan oleh Al Pacino. Tontonlah dan saksikan, jika Anda ingin menguasai dunia maka kuasailah HUKUM.
3. Bentuk Sub-Kelompok Tandingan: Pecah kelompok besar menjadi tim-tim yang bekerja terpisah.
4. Undang Ahli dari Luar: Minta kritik dari orang luar.
5. Adakan Rapat “Kesempatan Kedua”: Setelah keputusan diambil, adakan rapat khusus untuk menyampaikan “keraguan yang tersisa.”

Namun, penelitian oleh Charlan Nemeth menunjukkan bahwa peran “pembela setan” yang dibuat-buat seringkali tidak efektif, karena semua orang tahu bahwa ia hanya “bermain peran”. Yang lebih efektif adalah perbedaan pendapat yang autentik (authentic dissent), yaitu orang yang benar-benar percaya pada posisinya yang berbeda.

Kritik atas Teori

Selama puluhan tahun, Teori Groupthink dipuji, diajarkan di sekolah-sekolah bisnis dan militer, dan juga dikritik habis-habisan. Berikut kritik-kritik utamanya.

Kritik Metodologis

Janis memilih kasus-kasus kegagalan yang sudah jelas hasilnya. Ia tahu bahwa Teluk Babi gagal. Ia lalu “membaca mundur” sejarah dan mencari gejala-gejala groupthink. Ini disebut “hindsight bias” (bias melihat ke belakang). Para kritikus bertanya: “Apakah gejala yang sama juga ada dalam rapat-rapat yang menghasilkan keputusan sukses?” Ternyata, ya. Rapat-rapat untuk Rencana Marshall dan Krisis Rudal Kuba, yang dianggap Janis sebagai contoh tanpa groupthink, mungkin juga mengandung beberapa gejala yang sama (seperti kohesivitas dan ilusi kekebalan). Bedanya, hasil akhirnya bagus. Jadi, apakah gejalanya bisa diandalkan untuk memprediksi? Ini adalah kelemahan serius dari studi kasus retrospektif.

Kritik Teoretis

Seperti yang sudah disinggung, para peneliti kesulitan untuk membuktikan bahwa kohesivitas adalah faktor utama. Penelitian oleh Sally Riggs Fuller dan Ray Aldag menunjukkan bahwa model Janis terlalu “mulus” (semua kondisi mengarah ke semua gejala, yang mengarah ke akibat). Realitasnya jauh lebih kompleks. Kepemimpinan dan isolasi mungkin jauh lebih berperan. Sebuah kelompok yang kohesif tetapi dipimpin oleh pemimpin yang terbuka dan dikelilingi oleh masukan dari luar tidak akan jatuh ke dalam groupthink. Sebaliknya, kelompok yang tidak terlalu kohesif tetapi dipimpin oleh seorang diktator yang mengisolasi diri akan sangat rentan.

Kritik dari Perspektif Lain

Beberapa peneliti manajemen berargumen bahwa Janis terlalu mendewakan konflik dan perdebatan. Konflik yang terlalu banyak juga bisa melumpuhkan pengambilan keputusan. Ada organisasi yang justru menderita karena terlalu banyak perdebatan internal sehingga tidak pernah bisa memutuskan apa pun. Keseimbangan antara kohesi dan konflik adalah kuncinya, dan Janis tidak memberikan panduan yang jelas tentang di mana titik keseimbangan itu. Inilah yang disebut sebagai “the conflict-cohesion trade-off” .

Implementasi di Indonesia

Sekarang kita sampai di bagian yang paling “mengenaskan” dan paling “kita”. Indonesia adalah laboratorium yang sangat kaya untuk mengamati gejala-gejala groupthink. Mari kita bedah beberapa contoh.

“Bapak Sudah Setuju, Kita Jalan Saja”

Proyek pembangunan Pusat Pelatihan Olahraga di Hambalang, Bogor, adalah salah satu kasus korupsi terbesar di Indonesia yang menjerat banyak pejabat, termasuk mantan Menteri Pemuda dan Olahraga dan petinggi Partai Demokrat. Bagaimana proyek yang jelas-jelas bermasalah ini bisa terus berjalan?
Dari perspektif groupthink, gejalanya sangat jelas:

• Kepemimpinan Direktif: Ada figur kuat yang sangat menginginkan proyek ini berjalan. Dalam rapat, ia menyatakan keinginannya dengan sangat jelas. Bawahan memahami bahwa “Bapak sudah setuju.”
• Ilusi Kekebalan: “Ini proyek pemerintah pusat, didukung partai besar, dananya ada. Mana mungkin gagal? Ini proyek strategis.”
• Sensor Diri: Bawahan atau pejabat teknis yang tahu bahwa tanahnya labil dan perizinannya bermasalah memilih diam. Mereka tidak ingin dianggap “menghalangi Bapak” atau dicap tidak loyal. Mereka takut karir mereka terhambat.
• Rasionalisasi Kolektif: “Masalah tanah nanti bisa diurus belakangan. Yang penting pembangunan fisik jalan dulu. Nanti juga ada solusinya.” Semua peringatan dari konsultan atau inspektorat diabaikan atau dijawab dengan “itu bisa diatasi.”
• Ilusi Kebulatan Suara: Dalam rapat-rapat, semua orang mengangguk. Tidak ada yang berani menyuarakan keraguan secara terbuka. Karena semua diam dan mengangguk, sang pemimpin percaya bahwa semua bawahannya mendukung proyek itu.
• Hasil Akhir: Gedung mangkrak, negara rugi triliunan rupiah, dan banyak pejabat masuk penjara. Sebuah “fiasco” yang sempurna ala Janis.

“Jangan Bikin Gaduh, Pak”

Pernahkah Anda mendengar istilah “lingkar dalam” atau “inner circle” di Istana? Ini adalah lingkungan yang sangat subur untuk groupthink.

• Kohesivitas Tinggi: Lingkaran ini biasanya terdiri dari orang-orang yang sangat loyal secara personal, bukan hanya profesional. Hubungan mereka didasarkan pada kepercayaan dan “persaudaraan” politik selama bertahun-tahun. Mereka adalah “keluarga”.
• Isolasi: Mereka seringkali terisolasi dari kritik publik dan hanya mendengar informasi dari sesama anggota lingkar. Masukan dari luar, bahkan dari menteri lain atau akademisi, dianggap “suara sumbang” yang tidak perlu didengar.
• Penjaga Pikiran: Selalu ada “penjaga” yang bertugas memfilter informasi yang masuk ke pemimpin. Hanya kabar baik yang disampaikan. “Pak, program Bapak sukses luar biasa. Rakyat mendukung penuh. Kritik di media hanya dari segelintir orang yang iri.”
• Akibat: Kebijakan yang tidak realistis, janji-janji yang sulit dipenuhi, dan keterkejutan ketika realitas di lapangan (seperti demonstrasi besar atau krisis ekonomi) terjadi, karena semua “rambu bahaya” sudah diabaikan atau tidak pernah sampai ke telinga pemimpin.

“Kita Harus Solid, Jangan Dikritik di Luar!”

Partai politik di Indonesia juga sangat rentan terhadap groupthink, terutama menjelang kongres atau pemilu.

• Ilusi Kebulatan Suara: “Semua kader mendukung penuh Ketua Umum!” Padahal banyak yang diam karena takut disingkirkan dari kepengurusan.
• Tekanan pada Pihak yang Tidak Setuju: Kader yang berani berbeda pendapat atau mengkritik di depan publik akan dicap sebagai “pengkhianat”, “tidak solid”, atau langsung dipecat. “Kritik boleh, tapi di dalam, jangan di luar.” Tetapi di dalam pun, tidak ada mekanisme yang aman untuk mengkritik.
• Stereotip terhadap Kelompok Luar: Partai lain dipandang sebagai “musuh” yang jahat dan korup, sehingga tidak perlu didengar masukannya. Kerja sama dianggap sebagai “kompromi yang melemahkan”. Semua usulan dari partai lain dianggap memiliki motif tersembunyi.

“Ini Kata Kyai, Harus Diamalkan”

Dalam beberapa kasus, fatwa atau keputusan organisasi keagamaan bisa menjadi arena groupthink.

• Keyakinan pada Moralitas Inheren: “Kami adalah ulama, pewaris nabi. Tujuan kami pasti benar karena untuk membela agama.” Keyakinan ini membuat evaluasi diri menjadi sangat sulit. Setiap keputusan dianggap memiliki legitimasi ilahi.
• Kepemimpinan Karismatik: Kata seorang kyai atau pemimpin karismatik seringkali dianggap final. Para santri atau anggota yang lebih muda tidak berani mengajukan interpretasi berbeda, karena takut dianggap tidak sopan, tidak beradab, atau bahkan sesat.
• Stereotip terhadap Kelompok Luar: Kelompok di luar dianggap “sesat”, “kafir”, atau “liberal” sehingga pendapatnya tidak perlu dipertimbangkan. Ini menutup ruang untuk dialog.

“Bapak Bupati, Kami Siap Mendukung”

Di level daerah, fenomena ini sangat nyata. Rapat koordinasi antara bupati/wali kota dengan bawahannya (kepala dinas, camat) seringkali hanya menjadi ajang “stempel” untuk keputusan yang sudah dibuat.

• Kepemimpinan Direktif: Bupati sudah punya “Arahan”. Ia membuka rapat dengan, “Saya ingin program ini berjalan. Bagaimana?”
• Sensor Diri Massal: Kepala dinas yang tahu bahwa kebijakan itu tidak realistis akan diam, karena takut dimutasi ke jabatan yang tidak enak. Pepatah “Bapak benar” menjadi mekanisme pertahanan diri.
• Ilusi Kebulatan Suara: “Semua setuju, Pak Bupati! Kami siap mendukung dan melaksanakan!”
• Akibat: Pembangunan tidak tepat sasaran, dana desa dikorupsi, dan proyek mercusuar dibangun tanpa perhitungan yang matang. Semua ini terjadi karena tidak ada yang berani berkata, “Maaf, Pak, ini tidak masuk akal.”

Resep Anti-Groupthink dari Janis dan Refleksi untuk Kita

Teori Groupthink bukanlah vonis mati. Justru, Janis menawarkannya sebagai peringatan dini. Dengan memahami kondisi pemicu dan delapan gejalanya, kita bisa menciptakan “vaksin” untuk melindungi organisasi, partai, atau bahkan negara kita dari bencana pengambilan keputusan. Berdasarkan pengamatannya pada kelompok-kelompok yang sukses (seperti penanganan Krisis Rudal Kuba), Janis memberikan beberapa resep praktis, yang telah saya sebutkan sebelumnya dan patut untuk direnungkan kembali: pemimpin harus netral di awal, tunjuk pembela setan, bentuk sub-kelompok tandingan, undang ahli dari luar, dan adakan rapat “kesempatan kedua”.

Groupthink adalah penyakit demokrasi dan organisasi. Tetapi obor pengetahuan, keterbukaan untuk berbeda pendapat, dan keberanian untuk menjadi “suara sumbang” adalah penawarnya. Seperti yang ditulis oleh Janis:

“The main principle of preventive measures is that group members must be encouraged to raise objections and doubts.” (Janis, Groupthink 148)

[Prinsip utama dari langkah-langkah pencegahan adalah bahwa anggota kelompok harus didorong untuk mengajukan keberatan dan keraguan.]

Jadi, Sahabatku, jika lain kali Anda berada dalam sebuah rapat yang semua orangnya mengangguk-angguk terus, ingatlah kisah Teluk Babi. Ingatlah Arthur Schlesinger yang diam, dan penyesalannya yang abadi. Ingatlah delapan gejala Janis. Dan jadilah satu-satunya orang yang berani bertanya, dengan sopan namun tegas, “Maaf, apakah kita sedang melakukan groupthink di sini? Izin saya mencoba melihat dari sisi yang berbeda.”

Satu pertanyaan itu mungkin bisa menyelamatkan organisasi Anda dari bencana.

Sumber Primer:

Janis, Irving L. Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin, 1972.

Janis, Irving L. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. 2nd ed., Houghton Mifflin, 1982.

Schlesinger, Arthur M., Jr. A Thousand Days: John F. Kennedy in the White House. Houghton Mifflin, 1965.

Sumber Sekunder:

Fuller, Sally Riggs, dan Ray Aldag. “Organizational Tonypandy: Lessons from a Quarter Century of the Groupthink Phenomenon.” Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 73, no. 2-3, 1998, hlm. 163-184.

McCauley, Clark. “The Nature of Social Influence in Groupthink: Compliance and Internalization.” Journal of Personality and Social Psychology, vol. 57, no. 2, 1989, hlm. 250-260.

Nemeth, Charlan J., dan Julianne L. Kwan. “Minority Influence, Divergent Thinking and Detection of Correct Solutions.” Journal of Applied Social Psychology, vol. 17, no. 9, 1987, hlm. 788-799.
Whyte, Glen. “Groupthink Reconsidered.” Academy of Management Review, vol. 14, no. 1, 1989, hlm. 40-56.

Sumber Konteks Sejarah dan Kasus:

Allison, Graham T., dan Philip Zelikow. Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. 2nd ed., Longman, 1999.

Vaughan, Diane. The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press, 1996.

Sumber Konteks Indonesia:

Sherlock, Stephen. “The Role of the Indonesian Parliament in the Policy Process.” Asian Politics & Policy, vol. 4, no. 1, 2012, hlm. 79-96.

Mietzner, Marcus. Money, Power, and Ideology: Political Parties in Post-Authoritarian Indonesia. NUS Press, 2013.

Jika Anda perlu file PDF artikel ini, silakan unduh di:

Mayar.id